A cura di Transfer Pricing Team
La recessione globale, causata dall’impatto del COVID-19, è destinata ad avere effetti dirompenti sul tessuto economico e sulle relazioni commerciali e finanziarie tra le imprese, ivi incluse quelle facenti parte di Gruppi multinazionali. Queste ultime, con l’obiettivo di contrastare gli effetti di tale crisi, potrebbero dover rivedere i propri modelli di business e le connesse politiche di transfer pricing. Infatti, la definizione e l’implementazione delle politiche di transfer pricing all’interno di un Gruppo deve tener conto dello scenario economico di riferimento nonché delle soluzioni organizzative strategiche e operative adottate al fine di far fronte al repentino mutamento del mercato e del settore di riferimento.
In tale contesto è fondamentale comprendere e gestire, in un orizzonte sia di breve che di medio lungo periodo, le implicazioni economiche e fiscali derivanti dall’evoluzione causata dagli improvvisi mutamenti delle condizioni generali e specifiche in cui il Gruppo si trova ad operare rispetto a quelle rilevate in periodi di “ordinaria” attività e poste alla base della definizione delle politiche di transfer pricing.
L’attuale contesto “eccezionale”, peraltro, impone al Gruppo di valutare:
- da un lato, “azioni” volte a gestire nel breve periodo le riduzioni della profittabilità del Gruppo derivanti dalla crisi economica innescata dal Covid-19 congiuntamente all’esigenza di identificare tra le varie entità del Gruppo, in considerazione dell’attuale profilo funzionale degli stessi, i soggetti chiamati a “prendere parte” alla ripartizione di tali effetti negativi, e
- dall’altro lato, la necessità di intervenire, in un’ottica di medio-lungo periodo e nell’ipotesi del perdurare di tale profondo turbamento, sui profili funzionali attuali delle entità del Gruppo, anche attraverso l’attuazione di operazioni di “business restructuring” volte a presidiare la redditività di Gruppo.
Di seguito, alcuni tra i principali aspetti da considerare:
Riduzione delle vendite, costi eccezionali e ripartizione degli effetti negativi
Generalmente nella maggior parte dei Gruppi le funzioni ad alto valore aggiunto (i.e., DEMPE functions) e le principali decisioni strategiche e operative (i.e., active decision making functions) sono accentrate in capo ad uno o più soggetti (caratterizzati da un profilo funzionale più complesso), demandando le attività di produzione, distribuzione e prestazione di servizi ad altre società con profilo funzionale meno complesso, alle quali è garantito un cd. target margin in considerazione delle limitate funzioni svolte e dei limitati rischi assunti e sostenuti.
A tal riguardo, è centrale l’individuazione dei soggetti appartenenti al Gruppo tenuti a farsi carico delle conseguenze economiche negative derivanti: (i) dalla riduzione (o azzeramento) delle vendite e della relativa profittabilità, dovuta al lock down, imposto nella generalità dei Paesi, ed alla successiva crisi dei consumi e/o (ii) costi eccezionali sostenuti per la tutela e la sicurezza dei lavoratori (es. costi di bonifica, dispositivi di sicurezza o manutenzioni straordinarie), ovvero legati alla chiusura anticipata di contratti/commesse (es. penali) ed al blocco della produzione.
La questione principale da affrontare è quella attinente alla partecipazione o meno delle imprese associate a rischio limitato (cd. limited risk) alle conseguenze negative derivanti da tale crisi, di natura eccezionale e imprevedibile (pandemia COVID-19), tenendo conto del processo di analisi dei rischi e dell’osservazione dei comportamenti di terzi indipendenti in circostanze comparabili – così come chiarito nelle Linee Guida OCSE in materia di prezzi di trasferimento.
In tale contesto, le policy di Gruppo basate sul metodo del confronto del margine netto della transazione o Transactional Net Margin Method (“TNMM”), e sui conseguenti meccanismi di transfer pricing adjustment (“TPA”), risultano essere particolarmente “impattate” ponendo inevitabilmente l’attenzione sul “se” e “come” ripartire i risultati negativi tra principal e soggetti limited risk (siano essi distributori, produttori o prestatori di servizi).
Dalla prospettiva del principal italiano, considerando quello pandemico un rischio tra i tanti che il principal assume, l’applicazione del TNMM comporterebbe la piena assunzione delle conseguenze negative del COVID-19, con impatti contabili, reddituali e finanziari anche significativi e destinati a crescere proporzionalmente al fattore tempo (i.e., percentuale dell’esercizio fiscale chiuso impattata dalla pandemia) ed al fattore geografico (i.e., rilevanza di mercati “infetti” in cui il Gruppo opera).
Occorre tuttavia considerare che non può essere escluso che le autorità fiscali del Paese di localizzazione del Principal contestino la correttezza di allocare sullo stesso tutti effetti negativi del COVID-19 richiedendo anche la “partecipazione” all’assunzione di tale rischio, e dei relativi effetti, da parte di altri soggetti appartenenti al Gruppo.
Qualora invece il principal adottasse una diversa politica di TPA, allocando le conseguenze del Covid-19 anche ai soggetti limited risk (i.e. non riconoscendo, in tutto o in parte, il target margin), risulterà fondamentale approfondire e supportare analiticamente, nei vari paesi in cui il Gruppo opera, le ragioni della scelta, anche sulla base di evidenze che tengano conto dei comportamenti di terze parti, o verso terze parti, in circostanze comparabili (e.g. l’impatto delle clausole di forza maggiore sulle obbligazioni contrattuali).
Analoghe considerazioni, mutatis mutandis, sono da farsi nel caso di società limited risk stabilite in Italia, e fino ad oggi generalmente remunerate mediante l’applicazione di TPA garantendo una marginalità target.
Crisi della supply chain e dell’operatività ordinaria
La crisi dell’approvvigionamento su scala globale legata anche dall’interruzione (o rallentamento) della supply chain sta comportando notevoli effetti negativi sull’offerta di beni e servizi, sulla capacità produttiva e sulla movimentazione internazionale dei beni e servizi.
Ciò potrebbe comportare, da un lato, la necessità di sostenere costi straordinari per garantire l’operatività ordinaria e, dall’altro, la necessità di instaurare nuove transazioni inter-company per far fronte alla temporanea crisi di approvvigionamento (ad esempio in considerazione del lock down di alcuni magazzini), soprattutto nei Gruppi che hanno optato per modelli basati sulla centralizzazione dell’attività produttiva o del magazzino. Circostanza, quest’ultima che potrebbe tradursi in una, seppur “temporanea”, ri-allocazione di attività tra le varie entità del Gruppo, con potenziale impatto sul loro profilo funzionale.
Crisi della liquidità e impatto sulle transazioni finanziarie infragruppo
Per far fronte alla crisi di liquidità, molte imprese potrebbero dover rivedere le fonti di finanziamento sia esterne che interne e con specifico riguardo a quest’ultime, potrebbero essere chiamate a ridisegnare le strutture di cash-pooling, nonché i termini e le condizioni di finanziamenti e garanzie inter-company.
Ciò richiede un’attenta analisi, anche sulla base del nuovo Capitolo X delle Linee guida OCSE sulle transazioni finanziarie.
Validità delle analisi di benchmark e modifica degli accordi preventivi (cd. APA)
In uno scenario economico in repentina recessione, le analisi di benchmark tese a individuare società comparabili, potrebbero presentare ulteriori complessità in quanto, al di là della prassi diffusa di utilizzare informazioni relative ad annualità antecedenti al periodo da “testare” (es: la media del triennio precedente) che non consentirebbero di intercettare gli effetti della crisi dell’anno, i dati finanziari delle società disponibili nei database commerciali scontano un ritardo che non consente una tempestiva rilevazione degli effetti della crisi sull’anno.
Occorre quindi comprendere se vi siano, e quali siano, le modalità previste dalle Linee Guida OCSE per aggiustare a valore di libera concorrenza i prezzi infragruppo sulla base di analisi di benchmark condotte su dati riferiti a periodi precedenti alla crisi in corso.
Con riguardo poi al caso di Accordo Preventivo (cd. APA) con una o più autorità fiscali, occorre comprendere se sussistono i presupposti per richiedere una modifica dello stesso – o anche solo valutarne l’opportunità – e, nel caso, quali aggiustamenti apportare per introdurre elementi di flessibilità sia al fine di preservarne l’efficacia che di tener conto del mutamento radicale delle “circostanze economiche”.
Aggiornamento contratti infragruppo e documentazione di transfer pricing
Occorre anche presidiare l’allineamento tra la documentazione contrattuale, che ripartisce e comprova diritti e obblighi tra le società coinvolte, e la effettiva condotta delle parti, soprattutto se il Gruppo opera in giurisdizioni con il vincolo di cd. contemporaneus documentation.
Più nello specifico le imprese multinazionali sono chiamate a: (i) a rinegoziare i contratti inter-company in essere, tenendo conto di come si comporterebbero terze parti indipendenti per far fronte ad una situazione eccezionale di crisi; ii) a aggiornare la documentazione di transfer pricing, al fine di argomentare come e in che misura il sopraggiunto mutamento delle circostanze economiche ha impattato sulla TP Policy e sulle scelte adottate dal Gruppo in tale ambito.
Tali contratti e documentazione TP (e ogni ulteriore documento o analisi di supporto) avrà infatti un ruolo fondamentale nelle future verifiche fiscali da parte delle singole autorità fiscali dei Paesi ove le entità del Gruppo sono fiscalmente stabilite.
Analisi potenziali implicazioni di Business Restructuring
L’impatto del COVID-19 potrebbe produrre anche degli effetti sulle strategie di Gruppo a medio/lungo termine, al fine di preservare la redditività o limitare le perdite, adottando azioni strutturali tese a: contenere i costi di struttura; accentrare attività per sfruttare economie di scale o decentrare per dotarsi di supply chain più flessibili; focalizzare le risorse sui mercati più profittevoli; automatizzare i processi e puntare sull’e-commerce.
Dette soluzioni di medio-lungo periodo, potendo comportare la revisione dei modelli di business, l’incidenza sulla catena di valore globale del Gruppo, la chiusura di alcune società locali, il trasferimento di rischi, funzioni e asset, richiedono un’attenta analisi dei profili di restructuring, sulla base del Capitolo IX delle Linee Guida OCSE.
In conclusione, quelle evidenziate costituiscono solo alcune delle questioni che i Gruppi multinazionali debbono affrontare per gestire gli effetti del Covid-19. Peraltro, è auspicabile un intervento dell’OECD, standard setter in materia di transfer pricing, volto a prevenire gli altrimenti difficilmente evitabili conflitti tra vari Paesi. Sul punto, si segnala che lo scorso 4 aprile 2020 l’OECD ha pubblicato un primo documento attinente agli impatti del Covid-19 sull’operatività cross-border fornendo alcune indicazioni in materia di stabile organizzazione, residenza (di società e persone fisiche) e lavoratori cross-border.
Il documento è pubblicamente consultabile.
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